Главная / О компании / БМК в СМИ / БМК: Быстрые. Мощные. Креативные

БМК: Быстрые. Мощные. Креативные

Они издают газету для металлотрейдеров Северо-Запада. Они ждут в гости швейцарских партнеров. Они едут в Японию, чтобы изучить опыт работы тамошних сервисных металлоцентров. «Активное позиционирование - это наша фишка», - утверждает Сергей Васильев, генеральный директор БМК.

Это с его легкой руки наш журнал вплотную занялся изучением огромного рынка металлоторговли (см. галерею «Тяжелый металл В ПОЛНЫЙ РОСТ», The Chief №71/2008). - Консолидация сообщества металлотрейдеров Северо-Запада, разработка полноценной и актуальной аналитики рынка - вот задачи, которые сейчас необходимо решать, - считает Сергей Васильев. Его усилия приносят свои результаты. Металлургия, металлоторговля и металлосервис (или, по московской формулировке, «металлоснабжение и сбыт») перестают быть закрытой и малопонятной темой, интересной лишь специализированным изданиям. Журнал The Chief готов рассказывать об этом чаще. Как обычно, нас (и наших читателей) особенно интересует опыт управления компанией - например, такой, как БМК.

- ТАК ПОЛУЧИЛОСЬ, что пять лет назад мы вошли в рынок «с нуля», - говорит Сергей Васильев. - Без чемодана денег. Без складского запаса. Оставалось только позавидовать тем из партнеров по работе, у кого был некий финансовый или административный ресурс - но завидовать долго не пришлось. Мы быстро поняли, что «административный ресурс» может стать ограничением: сегодня он есть, завтра его нет. Очень многие компании в свое время закрылись из-за того, что «сломалась схема». Наша схема работы была другой. Мы вовремя вышли на рынок: в начале 2004 года на фоне очередного взлета цен строители были готовы работать по предоплате. Мы до сих пор работаем от заявки. Если у компании-клиента есть потребность в том или ином виде металлопроката, наша задача - обеспечить поставку, используя те или иные ресурсы - даже если нужного ассортимента нет на складе. Результат: в течение пяти лет оборот БМК увеличивался ежегодно вдвое. Конечно, график роста и падения сбыта уже можно считать прогнозируемым и устоявшимся. Прибыль получается на длинных дистанциях, когда мы просчитываем свои шаги надолго вперед.

ЖЕСТКАЯ СЦЕПКА со строительным комплексом до сих пор вытягивала любой бизнес, - отмечает The Chief. - Однако это не значит, что руководство БМК не думает о диверсификации. - Строительный сектор занимает ровно 80% от нашего объема поставок, - говорит Сергей Васильев. - Причем на долю арматуры приходится 50%. Конечно, это означает серьезную зависимость от строительного рынка. Но диверсификация - это тоже реально. Это видно на примере нашего подразделения - транспортной компании «АТП БМК». В доходе этой компании наши заказы составляют лишь 40%, остальное - работа на сторонних клиентов. У нас есть специальные менеджеры, которые занимаются исключительно этим, у нас есть несколько своих автокранов. А теперь считаем: тот же кран стоит в смену 13 000 рублей, умножить на 20 рабочих смен - 260 000 в месяц. Лизинговые платежи составляют 100 000 рублей, зарплата - 40 тысяч. Вот он, бизнес! Также мы производим металлоконструкции на заказ - это тоже своего рода диверсификация. Но с этим тяжелее. Здесь уже надо организовывать производство, и тут мы упираемся в человеческий ресурс, который особенно важен на производстве, независимо от его масштабов. Поэтому, конечно, объемы производства растут не так быстро, как продажи металла.

ГЛОБАЛЬНЫЙ ВЗГЛЯД на вещи - это нормально для российского предпринимателя, - уверен The Chief. - Наши люди не боятся «ставить планку» максимально высоко, и это правильно. - Рост очевиден, - говорит Сергей Васильев. - Сравните Петербург с какой-нибудь далекой провинцией: город строится, и технологии давно уже вышли на западный уровень. Строиться есть куда, - главное, чтобы духу хватило. Мне кажется, для исполнения многих масштабных планов может не хватить ресурсов. Например, какое может быть «доступное жилье» в рамках соответствующего нацпроекта, когда цены на цемент, на арматуру взлетели в разы? Здесь, как мне кажется, прогнозы не сбудутся: авторы нацпроекта не имели полной информации о рынке. И все же работа идет. И идет быстро. Скажем, не так давно мы побывали в Швейцарии на предприятии наших партнеров: там принято не спешить и прогнозировать все надолго. Там проходит месяц, у нас - неделя. И вот мы спрашиваем швейцарцев: «Когда вы приедете?» - «Месяца через два». Приехали с визитом 23 сентября 2008 г. Также мы изучаем возможности создания совместного сервисного металлоцентра с японцами. Для этого я побывал в Японии (в конце сентября): остается надеяться, что там ритм жизни и скорость принятия решений будет выше.

АНАЛИТИКИ НЕ ХВАТАЕТ, и особенно - толковой и актуальной, - продолжает Сергей Васильев. - Например, для меня как для торговца очень важно получать достоверную информацию о конкурентах: что представлено на рынке, по каким ценам, от каких производителей. Однако вот парадокс: все участники рынка с удовольствием пользуются такими данными, когда же дело доходит до сбора внутриотраслевой информации, то на это они идут неохотно. Мы создали собственный сетевой ресурс, где размещается подобная аналитика. Мы инициируем круглые столы по разным направлениям (в рамках Российского Союза поставщиков металлопродукции). И приходится людей буквально заставлять, звонить каждому директору и говорить: если ты не придешь, пришли кого-то вместо себя... С другой стороны, все организовывать - это моя стихия.

НА СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ неизбежно придется выйти, чтобы не останавливаться в развитии, - считает Сергей Васильев. - По ощущениям, сегодня мы исчерпали все свои внутренние ресурсы, - теперь нужно делать новые шаги. Поэтому нам интересен опыт не только профессионалов в нашей отрасли, но и в других отраслях, которые, возможно, прошли более долгий путь развития. Мы смотрим на различные рынки и копируем положительные результаты. Если брать только Петербург, то за ближайшие 2-3 года мы можем достигнуть здесь потолка. Поэтому и рассматриваем выходы на другие рынки. Начинаем развивать филиальное направление (уже есть дочерняя компания в Пскове). Однако сегодня мы можем делать это не слишком быстро - по филиалу в год. А для того чтобы стать федеральной сетью, нужно активизироваться, открывать по несколько филиалов. Такая цель уже поставлена: нам нужно перерасти рамки региональной компании. Между прочим, наше возможное международное сотрудничество рассчитано именно на эту задачу. Наш партнер в Японии, о котором я уже говорил, - это дочерняя компания Mitsubishi Corporation. Их объемы - около 30 млн. тонн металлопроката в год. В России они пока не представлены. И сейчас наши цели совпадают: они хотят войти на рынок, а мы хотим стать лидерами, а для этого надо повышать объемы продаж - хотя бы до 500 000 тонн в год. В наших маркетинговых концепциях заложен выход на именно такие показатели. И это вполне реально.

ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ не должны отставать от маркетинговой политики, - напоминает The Chief. - БМК стремится идти в ногу со временем во всем, что касается менеджмента, - согласен Сергей Васильев. - Мало того: в отличие от многих компаний на нашем рынке, БМК - не пирамида абсолютной власти. Делегирование полномочий - это для нас не просто термин, а повседневная практика. Все-таки в компании работает более 200 человек, и удержать все нити одному попросту не получится. Может быть, интуиция и помогает принимать решения, и все же для этого необходимо иметь полный объем информации. И здесь время тоже играет свою роль - не надо гнать лошадей. В том, что касается планирования, прогнозов, здесь «абсолютная власть» тоже не способствует успеху. «Думать за всех» - это уже невозможно и не нужно. Мы очень многое обсуждаем с помощниками, с заместителями: одна голова хорошо, а три лучше. Но ответственность в итоге лежит все равно на мне, поэтому и про контроль никто не забывает. У нас выстроен жесткий график совещаний, хотя и здесь мы используем современные технологии - Интернет, видеоконференции.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА - тоже не пустой звук для нас, - говорит Сергей Васильев. - В хорошей компании люди работают не только ради рубля, пусть и «длинного». Что-то должно их объединять, привлекать, обеспечивать рабочее настроение. Для нас, например, объединяющим началом уже давно служит корпоративная газета («Вестник БМК» - цветное глянцевое издание, выходит ежемесячно. - The Chief). В компании есть три законных праздника: День Рождения БМК, Новый Год и День Металлурга в середине лета (он же День Здоровья). В этом году у нас был спуск по реке Шуя в Карелии (правда, сам я не участвовал: был как раз в Швейцарии). Сплав по реке, особенно в команде - это очень захватывающая вещь, и это, конечно, объединяет. На пятилетие компании мы думали пригласить артистов, но потом решили сами придумать для себя праздник - вероятно, мы назовем это БМК-club. Создана административная группа, сейчас как раз идет проработка сценария: от каждого из девяти подразделений - по одному номеру. У меня есть друг - КВН-щик, он немного это все обработает. Кроме того, даже я сам репетирую кое-что. Поиграем немного музыку, вспомним старый добрый Pink Floyd... я сам возьму в руки бас-гитару. Почему бы и нет?

О ПРОШЛОМ Как родилось название - БМК?

У меня есть собственная легенда. Балтийская - это улица, где я родился и жил до 14 лет, потом снова вернулся. Рядом с этой улицей - завод по переработке металлолома «Вторчермет», где мы с компанией в детстве любили гулять. Отсюда и «металл», и «компания». Три разных слова собрались в одно имя. О ЛЮДЯХ На первом этапе в компанию почти всегда приходят друзья и родственники. Я сам в свое время принимал на работу свою жену - она сдавала экзамены по ГОСТам. Это продолжается и сегодня, пять лет спустя: каждый новичок проходит «Курс молодого бойца». Однако у нас появилась и служба безопасности, отдел персонала, который с помощью психологических тестов подбирает нужные кадры. Это ведь сложный процесс: в период роста слишком быстро меняются правила игры. Сегодня нужны люди с одними знаниями, навыками и качествами, завтра - с другими. И, возможно, не всегда успеваешь присмотреться к ним - но это нормально. Просто компания перерастает этап «семьи», и ее менеджмент выходит на следующий уровень.

О ШКОЛЕ ЖИЗНИ Я учился жизни не так уж долго. Вспоминается картинка из детства: в деревне надо было перетаскивать дрова из одной поленницы в другую... Но, так как одному это делать неинтересно, то окрестные мальчишки и девчонки собираются у меня - и мы передаем эти дрова по цепочке. Кому-то достаточно было просто стоять в этом ряду, а кому-то (как мне) было важнее организовать сам процесс. Можно считать это началом управленческого опыта. Ну, а позже был известный музыкальный клуб «Лесопилка», организация своей команды, репетиционная точка в собственной квартире... если человек любит и умеет организовывать процессы, это проявляется во всем.

О ПОНИМАНИИ В один прекрасный день ты ясно осознаешь: настало время кое-что сделать самому. И тогда приходит понимание, как этого можно добиться. Я такой же человек, как и все, и возможно, мои амбиции затянут меня даже в политику... Но пока что хочется строить плотный фундамент, добиваться поставленных целей. Как я уже где-то говорил, мои желания вполне конкретные: летать на вертолете в деревню за 400 километров, иметь собственный причал на Вуоксе, самолет в Пулково... неплохо было бы добиться чего-нибудь и в музыке. Тот, кто когда-нибудь хоть раз этим занимался, понимает, о чем я говорю. В свое время мы не стали рок-героями, зато добились немалых успехов в жизни. И как я теперь думаю, вполне можем снова делать музыку на новом уровне: первичен все-таки успех, а не путь, который к нему приводит.

Кстати: «Консалтинговая компания №1» - еще один плод диверсификации бизнеса БМК. «Очень много подразделений, везде надо бухучет ставить, - говорит Сергей Васильев. - Кроме того, эта услуга востребована и сторонними компаниями. Мы сейчас набираем команду аудиторов, получаем лицензию - и вперед. Деньги делаются на услугах».

Кстати: «Свою политику я назвал бы либерально-попустительской, - говорит Сергей Васильев. - Но при этом жесткой. Мы штрафуем за опоздание, перекур у нас только два раза по 10 минут. Дисциплина играет роль: иногда ослабишь вожжи, и это сказывается на результате. При этом всегда надо начинать с себя. Начинаешь задерживаться - и все за тобой тянутся, и наоборот. Или взять дресс-код. Джинсы у нас разрешено носить только по пятницам, но сам я себе практически не позволяю. Так вот, у нас четыре года работает сотрудник: он носит джинсы каждый день и платит за это штраф. Получается, он покупает это право (раз уж он может это себе позволить). Одно время я даже хотел принять серьезные меры, но потом решил - зачем он эти деньги будет конкурентам отдавать... только отсадил его подальше, чтобы он на молодых не влиял».

"THE CHIEF", №10 (74) октябрь 2008 г.

Спешите оставить заявку
Спешите оставить заявку
Пожалуйста, заполните эту форму и мы свяжемся с Вами, чтобы назначить встречу. Или позвоните нам по телефону +7(812)777-11-15
Форма заявки
Ваше имя: *
Ваше имя
Ваш e-mail: *
Ваш телефон: *
Ваш телефон
Наши контакты
Адрес:
Пархоменко, 10/2 оф.415
Заинтересовались? Скачайте прайс-лист и ознакомьтесь с ценами. Они Вас приятно удивят